2018年12月10日 星期一 戊戌(狗)年十一月初四 | 聯系我們

加入協會

您的當前位置:首頁 > 行業風采
中天建設集團的發展之路
 發布時間:2018-04-26 瀏覽:5177
  •    
     
      
        從1996年的股份制改造,到2001年徹底從國有企業變為自負盈虧的民營企業;從一家年營收額僅1億~2億元的地方性國有企業發展到目前營業收入突破900億元,中天建設集團在建筑業界已經成為一種特有現象受到許多業內人士的關注。
        區域性經營的企業管理模式
        中天建設從2003年開始就在公司內部逐步推行區域化經營管理模式,當時的內部改革對于公司來說具有里程碑式的意義,公司的管理、文化、能力等都獲得顯著提升,為此后快速發展奠定了堅實的基礎。
        中天建設區域性經營的主要理念在于,集團總公司在一定限度內放權給地區分公司,總公司的主要職責是集團總體戰略制定、財務審計、重要人事任命和監管等方面,而具體的區域經營、一般性人事招聘、財務收支等都主要由分公司負責,集團總公司不予以過多干涉。中天建設的區域性經營模式有以下三個特點:
        放權、垂直式管理
        盡管各區域公司對于中天建設是以分公司的形式存在的,但是總公司除了在發展戰略、人事和財務監督等方面對區域公司進行指導外,其他權利全部下放給分公司,讓區域公司自己根據情況做出經營決策。這就讓各地的分公司無法像傳統意義上那樣過度依靠總公司,讓他們各自考慮如何經營,如何實現利潤,怎樣做到每年業績的快速增長等問題。不過當分公司在經營和管理上需要一定資源時,總公司在力所能及的情況下依然會進行一些協助,這就需要考驗分公司對于資源的利用和整合能力。
        另一方面,區域公司作為分公司每一期的業績和利潤情況都需要計算進中天建設集團總公司的經營數據中,這也從側面鞭策每一家分公司合理經營,盡力將區域內的每一項業務都做大、做好。
        區別化放權體制管理
        雖然中天建設集團總公司選擇放權給區域分公司實行自我運營,但是總公司同樣考慮到每家分公司由于市場環境、進入市場時間、管理者能力等多方面因素,對放權實行區別化管理。首先,總公司有一套自己的算法制度,能夠計算出每家分公司的管理等級,最后計算出的等級就代表分公司的能力強弱;其次,總公司會對分公司內的管理人員進行誠信、能力等項目的一系列考核,如管理人員在過去一年的管理上有無疏漏,有無越權行為等。
        總公司通過一系列能力調研結果最終決定對每個分公司的放權程度,并與分公司經理簽訂放權協議,讓區域公司在授權范圍內享受自主經營權。總公司的調研每年都會進行一次,因此調研結果和放權程度也會每年變更一次,這種彈性的機制不僅在最大程度上降低了分公司因為經營管理經驗不足而存在的潛在風險,又能夠激勵每家分公司不斷提高并優化自身的管理能力和效率,實現更大的自主經營權。
        二級分公司體系與合作戰略
        隨著區域化經營管理模式的深入,中天建設集團發現,盡管“一家分公司分管一定區域”的經營策略在很大程度上優化了企業效率,但在業務量逐漸增加后,某個區域內的建筑項目集中在個別省市內,在其他地方只有比較零星的項目需要完成,這種情況下這些零星的項目會占去分公司很多資源,卻沒有使資源的利用率達到最大化,二級分公司的概念就在這種背景下應運而生。
        當前,中天建設在國內已形成了以北京、上海、廣州、天津、成都、鄭州等城市為中心的區域市場,每個區域的分公司在這些核心城市都下設有二級分公司,以核心城市為中心,在區域內以放射狀形式分布。
        同時,二級分公司的成立也更有利于公司的合作戰略布局。中天建設目前在每個區域內會以5~6個客戶為自己的主要合作和服務對象,對公司可利用的資源進行整合,優化資源的使用效率,這是公司在最近幾年的發展中能夠不斷提高營業收入的秘訣之一。比如中天建設集團下屬的中天九建是布局在河南省的建筑分公司,公司與建業集團、上海綠地、和昌地產、海馬地產、鄭州萬科這五家當地房地產開發企業建立了戰略合作伙伴關系,陸續完成了綠地中央廣場、鄭州千璽廣場、商丘信華國際酒店、海馬國際商務中心等一系列建筑項目,提升公司營業收入的同時也改善了資源利用率,保證了工程質量。
        全面的人才培養體制
        企業要提升和發展,人才是必不可少的重要因素。中天建設集團充分認識到這一點,因此在人才建設和培養方面進行了很多探索,最終形成一套自己的人才培養觀念,主要包括3點:
        廣闊的人才成長平臺
        由于中天建設實行區域化經營,再加上公司本身巨大的營業收入和每年快速的增長,中天建設為公司內部員工提供了寬廣的成長平臺,目前從這個平臺里成長起來的高級管理人才已有500多人。在這些高級管理人才中,有很多是既有豐富的一線指揮操作經驗,又有很強的項目管理能力,同時在分公司的經營區域內也掌握有相當數量資源的人員,對公司來說具有相當重要的戰略意義。
        未來,隨著公司平臺不斷擴大,會有更多的基層員工從中天建設這個發展平臺上成長起來,承擔起更多公司發展的責任,為公司的管理崗位帶來更加新鮮的血液,使公司的人才發展形成一種良性的發展循環。
        高效的人才成長任用機制
        中天建設在人才的任用上不拘一格,并不看重員工的年齡、學歷、職稱等外部因素,“誰能升起誰就是太陽”是公司人才任用的基本原則。公司用人原則雖然比較淳樸,但行之有效,一切考核的標準都以績效為主體,拒絕虛的、浮夸的標準,將能力和品德作為主要的評判因素。
        同時,公司對發展進步快的員工和對員工培養有突出貢獻的公司經理都設立有年度獎項,評選上的人員公司都會給予物質和精神上的雙重獎勵,這一方面是對員工努力的認可,另一方面也能給公司的其他員工起到帶頭示范作用。
        預備式人才培養
        中天建設非常注重培訓基地的建設,成立了中天集團技工學校,集團將這所學校當作中天的“黃埔軍校”來培養,希望能夠向公司不斷輸送技術強、素質高的綜合型建設人才,以適應公司未來不斷的發展需求。
        同時,中天集團還與同濟大學合作設立了技術中心、綠色節能研究所,為公司未來的發展提供技術支持的同時,也將中天集團的品牌帶入了大學中,在校園中培養公司的品牌效應,對于公司未來的招聘也會有所裨益。
        企業文化建設
        一家企業要有長遠的發展,不僅要在營業收入、利潤這些業績指標上下功夫,同時也需要進行全面深入的文化建設,只有讓公司的員工理解并認同企業的文化觀念,才能在公司內部做到統一,提升整體的運行效率。中天建設作為一家    在最近十幾年間快速發展的建筑企業,其文化建設也有自己的獨到之處,主要有兩個方面:
        “每建必優,精細管理”的質量文化
        作為一家建筑企業,工程質量是公司最看重的要素,因此工程質量的文化建設也是中天集團董事長樓永良一直在抓的重頭。“每建必優,精細管理”講究的是組織要優、管理要優、業務要優、精心管理、精心施工等工程項目中細化要求的問題,換句話說,就是在各個層面都要做到優和精。
        樓永良一直堅持“制度第一,經理第二”的原則,堅決貫徹執行“每建必優,精細管理”的文化制度建設,要求公司的總經理必須每個月下一次工地查看項目施工情況,項目經理必須每天在施工現場監督管理,以身作則,用實際行動推動質量文化建設在公司順利展開。中天建設在如今承接“高、大、難、新、特”的項目時之所以能夠按時、高質量地完成項目,和公司的質量文化建設是分不開的。
        企業文化活動與人文關懷建設
        一個組織有活動才能有活力,作為建筑企業,中天建設的工程項目中人數最多的就是民工群體,因此定期在民工群眾中舉行活動不僅能夠讓他們在日常繁重的勞務活動中獲得一些生活的樂趣,也能夠讓他們在施工過程中更加專注地工作。中天建設項目部每年都會舉辦各種活動,如員工生日紀念、演講比賽、職工技能比賽、節日晚會等,雖然活動項目比較簡單,但同樣起到了較好的效果。
        同時,中天建設也非常關注人文關懷管理,其中最具有特色的就是“中天愛心慈善基金會”的建立。本著“人人可慈善”的觀念,中天建設鼓勵員工更多地參與公司的慈善活動,公司的基金會主要分為兩部分內容:社會慈善基金和中天集團幫扶基金。社會慈善基金主要從事的是扶貧和助學工作,促進公司的社會形象建設;幫扶基金針對公司內部員工,包括在基層項目部務工超過兩年的務工人員,當員工或直系親屬臨時遭遇突發變故,遇到資金困難時,可以向幫扶基金申請資金幫助。并且,公司對于幫扶基金資金的配比采用“1:1”的模式,即員工捐贈多少,企業就以同等額度的配比輸入基金中。
        另外,中天愛心慈善基金會在最近獲得了“公益性捐贈稅前抵扣資格”,使捐贈者在稅務上能夠得到一定的優惠,顯示出企業對于基金會建設的努力和決心。中天集團在基金會方面的建設,值得其他企業思考和學習。
    (呂筱哲/文)
     
双色球走势图